New Work: Alles und immer nur „Agile“? Was ist „Teal“?

Lean, Agile, Teal? „New Work“ ist ein Hype und in all der überschwänglich motivierten Diskussion gehen oft die Begriffe durcheinander bzw. werden nicht mehr klar definiert und voneinander abgegrenzt. Das führt bspw. dazu, dass es Menschen gibt, für die irgendwie alles „Agile“ ist. Begriffe sind aber dazu da auszuzeichnen, abzugrenzen, zu benennen, zu identifizieren. Wenn alles als „agile“ bezeichnet wird, kann man die Bezeichnung auch gleich weglassen. Sich die Begriffe genau anzusehen und deren Inhalte bewusst zu machen, hat einen Wert an sich. Es schafft Bewusstsein für das, was man macht und ist ein gutes Fundament fürs Handeln. Man könnte das sogar als „agile Tugend“ bezeichnen, aber jetzt drehen wir uns im Kreis. 🙂

Dieser Artikel wurde angeregt durch das Buch „3D Management“ von Marco Robledo [Robledo2021], wo er sich in Kapitel 3.8 mit der Definition von „Teal Organisations“ auseinandersetzt. Ich möchte zur Definition von „Teal“ und der Abgrenzung zu „Agile“ mit diesem Artikel beitragen, denn ich glaube, dass wir effektiver sind, wenn wir die Konzepte im Allgemeinen und „Agile“ im Besonderen gegeneinander abgrenzen und uns darauf besinnen, was sie zum Zweck hatten.

Inhalt

1. Einführung
2. Die „historischen“ Bewegungen Lean & Agile
3. Die „historischen“ Farben Orange & Grün
4. Teal – Bewegung zu neuen Farben
   1. Self-Management
   2. Purpose
   3. Wholeness

Einführung

Robledo geht es wie gesagt um den Begriff „Teal“ und die durch Laloux [Laloux2014] propagierten „three innovations of this new paradigm: evolutionary purpose, wholeness, and self-management“ [Robledo2021:133]. Er findet problematisch, dass diese drei Merkmale als „checklist to qualify an organsiation as Teal“ [ebd:133f.] benutzt werden und verweist in der folgenden Analyse darauf, dass diese durchaus auch in Konzepten wie „lean manufacturing“, „Agile“ und „Management 3.0“ zu finden sind.

Zunächst muss man festhalten, dass Robledo als Grundlage seines Buches und seines Konzeptes des „3D Management“ die Integrale Theorie (siehe bspw. [IntegralesForum2021a]) heranzieht und dass die dort genutzte Farbenlehre von orange, green, teal u.a. (welcher sich auch Laloux bedient hat) eine Sache ist und „Lean“ bzw. „Agile“ eine andere. In der Integralen Theorie stehen die Farben für Entwicklungsstufen, die umfassend anwendbar sein sollen. „Lean“ und „Agile“ sind Konzepte mit einem spezifischen Kontext: die Produktion von etwas in wirtschaftlich agierenden Unternehmen. Hier wird schon sichtbar, warum es nicht hilfreich ist, wenn plötzlich alles „Agile“ genannt wird. Es wird weder der Historie des Begriffs noch seiner Zielsetzung gerecht.

„Agile“ und „Teal“ sind unterschiedliche Konzepte, die sich zeitlich und inhaltlich überlappen.

Wenn ich von „Konzept“ spreche, meine ich das im Sinne der folgenden Nomenklatur. Ich möchte damit Diskussionen erübrigen wie „Scrum ist doch gar keine Methode“ – im Sinne dieser Nomenklatur schon. Die hier im folgenden getroffenen Definitionen sind mit Sicherheit nicht „richtig“ in einem absoluten Sinne oder „wahr“, denn das kann eine Definition in meinen Augen auch gar nicht sein und ist auch nicht Sinn und Zweck einer Definition, sondern es sind einfach Definitionen, die helfen sollen zu strukturieren und sich bewusst zu machen, worüber man gerade spricht. Ich werde hier folgende Begriffe nutzen, um Gedanken, Entwürfe, Vorschläge, Anleitungen, Empfehlungen etc. anhand des Abstraktionsgrades zu ordnen (von allgemein/abstrakt zu spezifisch/konkret):

1. Vision (Idee)
2. Konzept (Paradigma)
3. Methode (Framework)
4. Praktik (Technik, Verfahren)

Zunächst möchte ich kurz auf die Konzepte „Lean“, „Agile“, „Orange“ und „Green“ eingehen, weil sie Input für die eigentliche Diskussion um „Teal“ und die entsprechenden „Breakthrough Ideas“ bieten.

Die „historischen“ Bewegungen Lean & Agile

„Lean“ und „Agile“ sind nicht als reine Theorie am Schreibtisch entstanden für die dann Anwendungen entwickelt wurden, sondern man könnte sie als „Bewegungen“ bezeichnen. Aus der betrieblichen Praxis heraus hat man sich überlegt, wie man mit Herausforderungen umgehen kann und experimentierte. So entstanden Konzepte, die keinen einheitlichen Ursprung haben. Es waren vielmehr Bewegungen in dem Sinne, dass sich zunächst einige, dann mehrere und schließlich viele mit ähnlichen Haltungen gefunden haben. Wenn – wie so oft – gesagt wird „Agile ist eine Haltung und keine Methodik“, ist das schon alleine aufgrund der Entstehung eine gute Beschreibung, weil es eben eher eine kulturelle Entwicklung als wissenschaftliche Theorie ist.

Da ich die verschiedenen Konzepte gegeneinander abgrenzen möchte, um einer Verwässerung der Begriffe und der damit verbundenen Entwertung entgegenzuwirken, benutze ich ein weiteres als Hilfe: Cynefin. Dieses Konzept von Dave Snowden unterteilt die Betrachtungsgegenstände ähnlich der Stacy-Matrix anhand von Komplexität. Indem man bestimmt in welche Kategorie etwas fällt, bestimmt man sein „Heimat“ und kann anschließend besser entscheiden [bspw. Snowden2007]. Es ist für hier und jetzt nicht wichtig, die Details zu verstehen. Es dient lediglich dazu, erkenntlich zu machen, dass die Konzepte unterschiedliche „Heimaten“ haben. Ein weiteres Indiz, dass es nicht hilfreich sein kann, alles „Agile“ zu nennen.

Cynefin kennt vier Komplexitätsgrade: „einfach“, „kompliziert“, „komplex“ und „chaotisch“.

„Lean“ entstand für die Produktion von physischen Gütern. Es ging um Produktivitätssteigerung, um die Verbesserung von etwas, was einem bekannt war. Das Produkt gab es vor dem Konzept, die Prozesse wurden verändert. Nicht umsonst heißt das erste Prinzip von „Kanban“ (der bekanntesten Methode im Lean-Konzept): „Beginne mit dem, was du gerade tust“. Kanban ordnet man üblicherweise in Cynefin die „Heimat“ „einfach“ bis „kompliziert“ zu. Bei Lean geht es vor allem um Effizienz (vgl. unten „Orange“).

„Agile“ entstand für die Produktion von Software. Und wie es eine (relativ noch sehr) junge Industrie mit sich bringt, sind die Pfade hier noch nicht so ausgetreten. Zusammen mit dem ständig Neuen der Moderne stand hier vor allem das Kreative im Vordergrund; die Möglichkeit zu nutzen, dass man ein Produkt tatsächlich ständig inkrementell an den Wünschen des Kunden ausrichten kann (vgl. unten „Green“). Die Heimat von „Agile“ in Cynefin ist daher eher „kompliziert“ bis „komplex“.

Im Cynefin-Konzept könnten man also wie folgt zuordnen:

Die „historischen“ Farben Orange & Grün

An dieser Stelle soll nicht das gesamte Farbspektrum wiedergegeben und auch nicht Sinn und Unsinn einer solchen Einteilung diskutiert werden. In diesem Artikel sollen sie einfach als „Konzepte“ verstanden werden, die helfen, den Blick auf die und den Umgang mit der Arbeitswelt zu verstehen. Wer sich hierzu weiter informieren möchte, kann dies bspw. auf den Seiten des Integralen Forums machen [IntegralesForum2021b] und speziell zur Anwendung auf Unternehmen bei Laloux nachlesen [Laloux2014]; Robledo2021 beschreibt ebenfalls anschaulich alle Stufen in Kapitel 1.4 und ihre Anwendung auf Organisationen in Kapitel 2 (siehe auch Buchbeschreibung/Inhaltsangabe). Ich beschränke mich hier auf die Farben „Orange“ und „Green“.

„Orange“ beschreibt Organisationen, die sich vor allem als Leistungsgesellschaft sehen. Laloux nannte „Leistungsgesellschaft“ als eine der bahnbrechenden Ideen dieser Weltsicht [Laloux2014:26-28]. Dass „Gesellschaft“ hier sowohl für die Organisation selbst als auch ihr Meta-System (ihre Umwelt, in der sie lebt) gilt, ist kein Zufall (hierzu der Buchtipp [Markovits2019]). Auf dieser Bewusstseinsstufe werden Kausalitäten gesehen und klare Verantwortlichkeiten eingefordert. Es geht um klare Ziele, deren Erreichung nur eine Frage der Zeit ist. Die Welt wird im Cynefin-Sprech als maximal „kompliziert“ gesehen, nicht als „komplex“.
Unternehmen sind da, um Geld zu verdienen. Dieses Ziel zusammen mit der mechanistischen Weltsicht (Laloux wählte „Maschine“ als Metapher für diese Art von Organisationen) bringen Konzepte wie Lean hervor. Produkte sind relativ lange am Markt verkaufbar, der Kontext also stabil und die Maximierung des Profits ist somit nur eine Frage der Effizienz (vgl. oben „Lean“). Also braucht es Konzepte, die dies erreichen.

„Green“ beschreibt Organisationen, die vielen und vielem gerecht werden wollen. Die Welt ist eben doch durchaus „komplex“ und vielleicht sogar „chaotisch“ im Sinne von Cynefin. Diese Unternehmen erkennen, dass viele Perspektiven durchaus ihre Berechtigung haben und berücksichtigen nicht nur die Interessen ihrer Inhaber, sondern auch die Ihrer Mitarbeiter und vor allen die ihrer Kunden. Das explizite und manchmal schon manisch wirkende Berücksichtigen der Kundenwünsche („delight customer“ wie bei Amazon, Netflix etc.) kommt besonders im Konzept „Agile“ zum Ausdruck (vgl. oben). Laloux nannte „Shareholder Balance“ als eine der bahnbrechenden Ideen dieser Weltsicht [Laloux2014:32-33] und die Metapher der „Familie“ ist insofern auch verständlich.

Teal – New Work to come

Kommen wir nun zu dem, was mich zu diesem Artikel bewegt hat: „Teal“ und Robledos Kritik an Lalouxs „Breakthrough Ideas“ als Prüfmechanismus.

Self-Management

Anhand der ersten Idee des „self-management“ beschreibt er die Überlappungen der verschiedenen Konzepte.

Robledo schreibt: „self-management was used by pioneering Orange organisations“ [Robledo2021:134] und „‚lean manufacturing‘ (as developed by Japanese companies like Toyota and Honda) included self-organisation as one of its fundamental principles.“ [ebd.]

Auch im Konzept „Agile“ spielt die Selbstorganisation natürlich eine tragende Rolle: „One of the main principles of Agile philosophy is to organise into small, autonomous teams“ [Robledo2021:135]. Das Konzept „Management 3.0“ sieht „self-management“ als tragende Säule von Marties Tentakel „Energize People“ [Appelo2011:13], weil Autonomie einer der großen Motivatoren ist. Dort wird der Selbstorganisation daher ein ganzes Kapitel gewidmet (Kapitel 6) und ausdifferenziert in mehrere Autonomiestufen (von weniger nach mehr Autonomie) [vgl. Appelo2011:107f.]:

1. self-organised
2. self-designed
3. self-directed

Robledo schreibt: „Actually, most theories in the transition from Green to Teal or even directly operating from Teal, like Sociocracy 3.0 or Holacracy, are very much influenced by Agile principles.“ [Robledo2021:135] und zeigt damit die zeitliche und inhaltliche Überlappung, die ich oben schon mal ansprach.

Ist „self-management“ nun also ein Merkmal für eine „Teal organisation“? Robledo schreibt:

Obviously, when Laloux put forward self-management as distinctive Teal feature, he referred to SMOs, i.e., organisations that apply self-management not only at the team level […] but functioning as the central governance system throughout the organisation.

Robledo20212:135

Für mich ein Hinweis auf die Antwort und gleichzeitig weitere Anstoß zur Verwirrung. Die Antwort, die in dem Zitat steckt, ist, dass es um die Ganzheitlichkeit der Autonomie geht; dazu gleich. Verwirrung wird gestiftet, wenn man sich die Skalierungsansätze von „Agile“ ansieht. Ich vermute, dass Kern des Glaubenskrieges, ob SAFe nun Agile ist oder nicht, darin liegt, ob man es als Einführung von Autonomie für alle Einheiten eines Unternehmens sehen kann oder nicht. „Pure Agilists“ oder Agile Idealisten werfen SAFe vor, zu präskriptiv zu sein, also den Teilnehmenden wenig Freiheiten zu lassen und genau das sei doch ein wesentliches Element von Agile (vlg. oben). Methoden zur Skalierung von „Agile“ wie SAFe, LeSS, Nexus etc. zielen aber in erste Linie „nur“ darauf ab, die Praktiken der Ablauforganisation, die es auf Team-Ebene gibt (bspw. fast feedback, regular syncs), „nach oben“ zu propagieren, lassen die Autonomie aber meist im Vagen. Deswegen gefällt mir das Mantra von XSCALE so gut: „Descaling“ (siehe Manifesto der XSCALE Alliance). Das bringt zum Ausdruck worum es bei Autonomie und Self-Management geht.

Die Autonomie von Teams und sogar jedes Einzelnen sicherzustellen und zu fördern ist, ist für mich tatsächlich ein Merkmal von „Teal“ und darauf zielen auch Methoden wir S3 oder Holacracy ab. Während die Agilen Methoden sich darauf konzentrieren, dass eine bestimmte Rolle bspw. Rituale braucht, um seine Arbeit machen zu können, aber nicht beschreiben, wie es zu dieser Rolle überhaupt kommt (das ist in allen Fällen tatsächlich „präskriptiv“ und somit wäre diese Art Kritik an SAFe in Punkto Rollen auch auf alle anderen zutreffend) und wie es zur Besetzung der Rolle kommt, konzentrieren sich die Teal-Methoden auf gerade diesen Teil und sagen dafür nichts dazu, wie eine solche Rolle ihren Sinn und Zweck erfüllen soll (wie könnten sie auch, denn die Rollen werden ja durch die Teilnehmenden selbst definiert). „Self-Management“ als Merkmal einer Teal-Organisation ist für mich gegeben, wenn das „self-directing“ nach Appelo ganzheitlich auf das gesamte Unternehmen angewandt wird.

Und genau diese Ganzheitlichkeit ist es für mich, die auch die anderen beiden „Breakthrough Ideas“ zu echten Merkmalen von Teal-Organisationen machen.

Purpose

„Purpose“ ist die zweite dieser bahnbrechenden Ideen. Aber was ist „Purpose“? Für Orange Unternehmen ist es vermutlich Profit. Für Grüne Unternehmen ein Interessensausgleich oder eben den Kunden glücklich zu machen. Es ist wieder die Ganzheitlichkeit von Purpose, die ihn zu einem Teal-Merkmal macht. Robledo schreibt: „a Teal purpose should be evolutionary, as Laloux claims, but […] it [also] needs to be integral and spiritual.“ [Robledo2021:135]

Wholeness

Und dann ist da noch „Wholeness“ selbst, also Ganzheitlichkeit als dritte bahnbrechende Idee. Wieder bin ich bei Robledo wenn er schreibt:

His [Laloux] definition of wholeness is „the capacity to bring all of ourselves to work“. Again, a Green-centered individual would be quite comfortable with that descpritpion of wholeness, and many Green organisations have made significant inroads to allow individuals to show up more fully; however, the concept should include not only the individual, but the collective dimension. When an organisation cultivates wholeness not only individually, but also as a corporate philosophy, it becomes truly integral.

Robledo2021:135f.

Ganzheitlichkeit ist insofern mehr als der Pluralismus von „Green“. Und somit auch deutlich mehr als das Befriedigen von Kundenwünschen und somit anders als „Agile“, welches solch einen Horizont nie hatte, sondern einfach gute Software produzieren wollte (was auch ein tolles, wichtiges Ziel ist!). Eine Teal Organisation berücksichtigt die kollektiven Wünsche der Gesellschaft wie Nachhaltigkeit in Bezug auf die Umwelt, Sozialverträglichkeit etc. – auf den Einfluss des Meta-Systems auf ein System habe ich oben schon mal Bezug genommen bei der Beschreibung von Orange. Deswegen gehören die Bewegungen zu den Sustainable Development Goals (SDG), B-Corps, Gemeinwohlökonomie etc. zum Verständnis von Ganzheitlichkeit. Ganzheitlichkeit ist integral in „Teal“.

Darüber hinaus finde ich auch gut und wichtig, dass Robledo einfordert (sozusagen als weiteres Merkmal einer petrol-farbenen Organisation), dass – wie ich meine komplett im Einklang mit der Integralen Theorie – „Teal“ nicht zu einem elitären Klub wird. Es ist ja gerade das Ganzheitliche/Integrale, die Menschen hinter den Rollen zu sehen, die Rollen hintern den Unternehmen und die Unternehmen als ein Element der Gesellschaft und Welt, in der wir alle leben.

It is elitist, unrealistic, and even unethical to include just the „developed ones“. In a controversial comment, Kofman (2002) suggested that somebody that falls below the average or defining level of development of an organisation should not be considered a full member of it. The moral implications of that statement are, in my opinion, dangerous. I fully agree with Edwards (2002a) that Kofman’s assumption implies that babies/toddlers are not full holonic members of their familiies, childeren and adolescents are not complete members of society, or people with intellectual disabilities are not valid members of the wider community. It is a crazy as not recognising an apprentice as member of the organisation just because he has not the required slkills.

Robledo2021:137

Ich habe die Debatte zwischen Kofman und Edwards nicht verfolgt, aber ich hoffe zu verstehen, um was es Robledo geht und kann nur zustimmen: Im Gegensatz zu „Green“ geht es nicht um einen Ausgleich (bspw. Work-Life-Balance) von konfligierenden Interessen, sondern um Integration von gesamtheitlich gleichwertigen Elementen (Work-Life-Integration). Während Agile Teams zu High-Performance-Teams werden sollen, dürfen Teal Teams mit der Leistung arbeiten, die sie haben. Teal muss für Alle funktionieren, nicht nur für die, die selbst glauben Teal zu sein, sondern eben gerade auch für die, die es nicht sind. Petrol-farbene Unternehmen betreiben so gesehen Effectuation mit Ausrichtung auf ihren (höheren) Sinn & Zweck während Agile Unternehmen Kundenwünsche maximal befriedigen wollen.

Auch dieser Teil findet sich weder im Agilen Manifest (man könnte eine sehr weitgehende Interpretation des ersten Wertes versuchen…) oder wird in den bekannten Methoden thematisiert – warum auch? Das war nicht das Thema! „Agile“ ist toll und wir sollten seinen Wert nicht schmälern, indem wie diesen Begriff verwässern.

Und „Teal“? Teal ist in der Integralen Theorie die erste Stufe der zweiten Ebene und so wie bei Robledo, Laloux u.a. beschrieben wirklich etwas neues, „größeres“, welches weit über Lean & Agile hinausgeht, aber einige seiner Wurzeln hierin hat.

 

Referenzen

[Appelo2011] Appelo, Jurgen * 2011 * Management 3.0 * Addison Wesley

[IntegralesForum2021a] Habecker, Michael und Ceming, Katharina * Zugriff Juni 2021 * Ken Wilbers integrale Theorie und Praxis – eine Einführung * https://www.integralesforum.org/medien/integrale-bibliothek/theorie-grundlagen/4823-ken-wilbers-integrale-theorie-und-praxis-eine-einfuhrung-2

[IntegralesForum2021b] Unbekannte(r) Autor(en) des eingetragenen Vereins „Integrales Forum“ * Zugriff Juni 2021 * Entwicklungshöhe * https://www.integralesforum.org/medien/integrale-bibliothek/theorie-grundlagen/3932-entwicklungshohe

[Laloux2014] Laloux, Frederic * 2014 * Reinventing Organizations * Nelson Parker

[Markovits2019] Markovits, Daniel * 2019 * The Meritocracy Trap * Penguin

[Robledo2021] Robledo, Marco A.* 2021 * 3D Management * Cambridge Scholars

[Snowden2007] Snowden, David J. und Boone, Mary E. * 2007 * A Leader’s Framework for Decision Making * Havard Business Review, November Ausgabe: https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making

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