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Adaptiver Karrierepfad: Warum Karriere keine Einbahnstraße ist!

Lesedauer ca. 9 Minuten

“Was möchtest du werden, wenn du groß bist?” Dies ist mit Sicherheit eine der Fragen, die man gerade als junger Erwachsener häufig hört. Auf Familienfeiern, Treffen mit Freunden, aber auch innerhalb von Bildungseinrichtungen sind die Erwartungen an einen existierenden Zukunftsberuf und die damit verbundene Karriere allgegenwärtig. Betrachtet man diese Frage genauer, so kann man zwei Beobachtungen machen:

  • Es wird immer ein festes Ziel betrachtet:
    Der Fokus der Frage gilt stets einem Zielberuf. Es geht um den Weg, den man potentiell zurücklegt. Es wird nach einem Endzustand verlangt, welcher sich in diesem Kontext in einem konkreten Beruf darstellt.
  • Es wird suggeriert, dass man diesen Beruf zu einem späten Zeitpunkt in seinem Leben innehat:
    Das Wort “groß” beschreibt meistens einen Alterszustand. Hier wird implizit formuliert, dass man ab einem Zeitpunkt X den genannten Beruf ausüben soll. Dies gelte dann implizit für den Rest des Lebens.

Berufliche Neuorientierungen und Fachkräftemangel nehmen zu

Das hier gezeichnete Bild beschreibt Karriere als Einbahnstraße. Man entscheidet sich für eine Richtung und schlägt diese ein, bis man am Ende der Straße, also in seinem Wunschberuf angekommen ist. Diesen füllt man dann sein ganzes Arbeitsleben lang aus. Idealerweise auch im Ausbildungsunternehmen. Auf dieses Karrierebild sind die meisten großen Unternehmen von heute noch ausgerichtet.

Ihre Ausrichtung wird vor allem in älteren Generationen bestätigt. Laut einer Studie betrug der Anteil von Beschäftigten, die länger als 10 Jahre in einem Unternehmen arbeiten, 42%. Wenn man allerdings auf die jüngere Generation schaut, zeichnet sich das Bild etwas anders: Während “Arbeitnehmer im Alter von 15 bis 30 Jahren Mitte der 1970er Jahre durchschnittlich 834 Tage beim selben Betrieb blieben waren es im Jahr 2009 nur noch 652 Tage – ein Rückgang von 22 Prozent” [Spiegel Online, 28.08.2017]. Das gepaart mit einem wachsenden Fachkräftemangel (”Insgesamt waren danach im Juli 2022 circa 881.000 Arbeitsstellen als unbesetzt gemeldet. Das sind 18 Prozent mehr als im Juli 2021.” [DLF, 12.10.2022]) stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen in der Mitarbeitergewinnung sowie -bindung.

Sinnstiftende Arbeit ist der Kern von Mitarbeitergewinnung & -bindung

Viele HR Abteilungen innerhalb von Unternehmen versuchen diese neuen Herausforderungen mit mehr Benefits anzugehen. Gratis Essen, eine Fitnessclubmitgliedschaft oder auch Firmenevents sind keine Seltenheit wenn man heute auf Benefits unter Jobprofilen schaut. Trotz der Vielzahl an angebotenen Benefits bleiben qualifizierte Bewerbungen aus. Ein Grund könnte der Wunsch der Bewerber*innen nach Wirkung sein: wie wichtig den Menschen ihre Wirkung im Beruf im Vergleich zu monetären Benefits ist, zeigt eine Studie von BetterUp. Nach dieser wären 90% aller befragten Personen dazu bereit, “für eine Arbeit, die sie als sinnstiftend empfinden, weniger Gehalt zu akzeptieren” [XING, 27.01.2021].

Welche Wirkung die einzelne Person konkret erzielen möchte, ist ihr aber seltenst bekannt. Beim Herausarbeiten dieser können Praktiken aus dem agilen Werkzeugkoffer unterstützen.

Agile Adaptiveness

Im Fokus von agilen Praktiken steht die Kundenzufriedenheit: durch regelmäßiges Ausliefern von Produktinkrementen und das konstante Einarbeiten von Feedback verspricht man sich mehr Nähe zum Kunden und somit zufriedenere Kunden. Dies wird zum Beispiel umgesetzt, in dem regelmäßig mit Kund*innen und Stakeholdern gesprochen wird und basierend auf deren Bedürfnissen ein Product Backlog erstellt und gepflegt wird, welches den Plan zur Umsetzung darstellt.

Um zu entscheiden, welche Bedürfnisse Teil des Produktes sind und somit in das Product Backlog Einzug finden, nutzen Product Owner gerne die Produktvision. Unter einer Produktvision versteht man das Beschreiben des optimalen Nutzen eines Produktes für den Kunden. Sie dient als Entscheidungsgrundlage wenn unterschiedliche Wünsche und Bedürfnisse von Kunden und Stakeholdern priorisiert werden müssen.

Visionsgetriebene Karriere

Auf unser Fallbeispiel persönlicher Karriere angewandt, beschreibt die Vision den Impact, den eine Person auf die (Arbeits-)welt haben möchte. Sie beantwortet die Frage “Was für eine Wirkung möchte ich auf die (Arbeits-)welt haben?”. Daraus können sich dann Rollen oder Tätigkeiten ableiten, die auf diese Vision einzahlen. Beispielsweise wäre die Rolle einer Grundschullehrer*in durchaus passend für eine Vision, die sich das Prägen der nächsten Generation zur Aufgabe gemacht hat.

Dieses Bild beschreibt den Revisionsprozess einer Vision, die die eigene Wirkung innerhalb der Karriere beschreiben soll: Nachdem die gewünschte Wirkung identifiziert wurde sucht man Rollen, die diese Wirkung besitzen und führt sie aus. Nach einiger Zeit überprüft man seine Wirkung auf die Arbeit und beginnt den Prozess von neuem.
Ein Beispiel für den Revisionsprozess einer Vision

Somit verschiebt sich der Fokus statt auf ein festes Ziel hin auf den Weg, den man zurücklegt, um der Vision näher zu kommen. Dies hat zum Vorteil, dass die wechselnde Arbeitswelt sowie das Ändern der eigenen Persönlichkeit in der eigenen Karriere berücksichtigt wird. Ändert sich die eigene Persönlichkeit, so ändert sich die Vision. Ändert sich die Arbeitswelt, so kann man anhand der Vision entscheiden, ob und was man machen möchte bzw. ob der aktuell gewählte Beruf noch auf die definierte Vision einzahlt.

Purpose getriebene Unternehmen

Wenn Unternehmen nun auf potentielle Mitarbeiter*innen treffen, die eine Klarheit über ihre gewünschte Wirkung haben, wird ein großer Teil des Bewerbungsgespräches sich um die Frage drehen, inwieweit diese Wirkung innerhalb der Unternehmung entfaltet werden kann. Dies hat einiges an Vorteilen: so wird früh im Bewerbungsprozess für beide Seiten klar, ob ein Engagement der Bewerber*in einen Mehrwert für die Bewerber*in sowie für das Unternehmen hat. Dies kann zu einem frühen Ende der Gespräche führen, was Ressourcen spart, aber auch zu einem stärkeren Commitment der Bewerber*in, da der intrinsische Wille nach Wirkung durch die geschaffene Transparenz erfüllt wird. Nun stellt sich hier die Frage: wie können Unternehmen überprüfen, ob eine Bewerber*in ihre gewünschte Wirkung im Unternehmen entfalten kann? Dabei kann die Definition eines Unternehmenspurpose helfen.

Anders als bei der Vision fragt ein Purpose eher „Warum?“. Konkret: „Warum tust du das, was du tust?“ Im Unternehmenskontext wird diese Frage gerne als „Wozu existiert das Unternehmen?“ umformuliert. Das Beantworten dieser Frage schafft innerhalb des Unternehmens Identität und kann den Wirkungskreis eines Unternehmens eingrenzen, sodass dies im Rahmen des Recruitings auch benutzt werden kann.

Das Entwickeln eines guten Purposes ist nicht banal und stellt gewisse Anforderungen an alle Mitwirkenden. Es gibt zahlreiche Formate und Anbieter. (Unser Angebot finden sie hier)

Der Weg ist das Ziel

Was bei der Verwendung von Vision und Purpose klar wird: Der Weg ist das Ziel! Ein adaptiver Karrierepfad zeichnet sich durch ständige Reflexion seiner eigenen Vision und die dadurch resultierende Volatilität der Rollen aus. So kommt man seiner gewünschten Wirkung stets näher. Als Unternehmen hilft ein Purpose dabei, neben der eigenen Identifikation auch neue Mitarbeiter*innen zu begeistern und anhand dessen auch möglichst gut einzusetzen. Dabei geht es dann nicht mehr um das “Ziel” einer Rolle gerecht zu werden, sondern den größtmöglichen Impact durch das Ausüben diverser Rollen zu erreichen.

In Zukunft sollte also nicht das Ziel einer beruflichen Karriere, sondern die gewünschte Wirkung innerhalb dieser im Fokus stehen. Das wirkt sich ebenfalls auf die anfangs gestellte Frage aus: aus „Was willst du werden?“ wird “Welche Wirkung möchtest du mit deiner Arbeit erzielen?”

Wenn du die Arbeit der Zukunft verbessern willst, dann schau doch mal, ob Deine Vision und unser Purpose zusammenpassen: New Work Berater*in. 😊

Quellen


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